Když Roman Badík před rokem nastoupil na pozici zástupce ředitele CEITEC Masarykovy univerzity, přicházel z prostředí biotechnologické firmy, kde se o zásadních rozhodnutích často jedná během jednoho dne. Na akademické půdě ho tak čekala změna rytmu i stylu řízení. Dnes se snaží zúročit zkušenosti z byznysu a zjednodušit rozhodovací procesy ve vědě, posílit interní komunikaci a otevřít téma ekonomické udržitelnosti výzkumu. V rozhovoru pro Universitas mluví o tom, proč chce, aby univerzita fungovala agilněji, jak se CEITEC připravuje na větší propojení s praxí, a proč je podle něj komercializace přirozenou součástí akademického světa.
Je to už rok, co jste se vrátil na CEITEC Masarykovy univerzity (MU) z firemní sféry po svém působení v biotechnologické firmě Enantis. Co jste tehdy viděl ještě „firemníma očima“?
Nejvíce mě zaujala komplexnost rozhodovacích procesů. Ve firmě platí, že když se s majiteli nebo akcionáři dohodnete, můžete rozhodnutí hned druhý den realizovat. V akademickém prostředí je to násobně pomalejší – než návrh projde všemi stupni rozhodování, uplyne často několik týdnů či měsíců. Na začátku to tedy pro mě nebylo snadné. Dnes už s tím umím pracovat, ale stále to vnímám jako výzvu. Chci, aby se i ve veřejném výzkumném prostředí rozhodovalo pružněji a abychom dokázali rychleji reagovat na nové příležitosti. Procesy, které máme na CEITEC MU ve svých rukou, chceme proto zjednodušit, zrychlit a digitalizovat.
Mnozí by čekali, že první změny po vašem nástupu se budou týkat hospodaření nebo kompetencí. Vy jste ale začal komunikací. Proč právě tím?
Protože bez funkční komunikace se jakákoli změna těžko prosazuje. Chyběla mi přímá informační linka mezi vedením a zaměstnanci. Chtěl jsem, aby nevznikaly dohady v kuchyňkách, ale aby lidé měli jistotu, že informace přicházejí rychle, přímo a z relevantního zdroje. V instituci o pěti stech lidech to není samozřejmé, a proto jsem považoval za nutné vytvořit jasné a spolehlivé kanály, kterými může vedení komunikovat se zaměstnanci otevřeně a včas. Díky tomu jsem se mohl pustit do některých organizačních změn a taky do řešení komplexních výzev, před kterými institut stojí.
Jaké konkrétní kroky jste v oblasti komunikace zavedli?
Začali jsme pravidelnými kvartálními setkáními, zatím na úrovni administrativy. Na těchto setkáních shrnuji, co se v uplynulém období povedlo, co se aktuálně řeší na úrovni vedení a co plánujeme dál. Lidé mají prostor se ptát, diskutovat nebo vyjádřit své obavy. Je důležité, aby měli možnost se zapojit – nejen poslouchat, ale i ovlivňovat.
Zároveň jsme zavedli nový komunikační kanál v prostředí Microsoft Teams, kde může vedení komunikovat s administrativou v reálném čase. Nyní testujeme zapojení laboratorních manažerů, kteří stojí mezi administrativou a vědci, a mohou tak i usnadnit tok informací mezi oběma světy. Do budoucna bychom rádi vytvořili jeden společný kanál pro všechny zaměstnance, ale než budeme komunikovat napřímo s pěti sty lidmi, chceme si procesy nejprve vyzkoušet v menším měřítku – na zhruba devadesátičlenné administrativě.
A nejde jen o jednosměrnou komunikaci, že?
Přesně tak. Spolu s informačním kanálem jsme vytvořili i komunitní prostor, do kterého může přispívat kdokoli. Lidé v něm mohou pokládat otázky, sdílet nápady nebo organizovat akce. A naše komunita skutečně žije – měli jsme u nás v atriu dobročinný bazárek, rozjeli jsme vlastní kiosek, který doplňujeme o produkci našich zaměstnanců, anebo se jdeme spolu proběhnout. Ukazuje se, že když dostanou lidé prostor k iniciativě, komunita se začne přirozeně rozvíjet.
Která další oblast doznala změn?
Zjednodušili jsme organizační strukturu. Vycházeli jsme z dat z interního průzkumu, který proběhl ještě před mým nástupem. Nechtěl jsem ale změny zavádět mechanicky, nejprve jsem se potřeboval přesvědčit, že doporučení dávají smysl v praxi. Nakonec jsme je postupně implementovali a jejich dopady budeme dál vyhodnocovat. I přes prvotní překvapení jsou reakce pozitivní – vypadá to, že kolegové změny přijali a začínají v nich vidět smysl. Také můj nejbližší tým se proměnil, ale i tady je to stejné jako ve firmě – potřebuji mít kolem sebe kvalitní tým, o který se mohu opřít, abychom mohli řešit komplexní výzvy.
Co pro vás bylo při zavádění dalších změn nejnáročnější?
Největší výzvou zatím byla příprava nových rozpočtových pravidel, která by zohlednila velikost využívané plochy při rozpočtování výzkumných skupin. Dříve se tento faktor vůbec nebral v potaz. S ohledem na to, že se na podzim příštího roku naše prostory rozšíří o laboratoře a kanceláře v novém BioPharma Hubu, tak jsme museli začít uvažovat dopředu – aby nové prostory byly finančně udržitelné. Není to snadný proces, protože se týká všech výzkumných skupin, ale díky otevřené komunikaci a spolupráci napříč všemi administrativními odděleními jsme zvládli předložit návrh, který je zatím přijímán pozitivně. Můj nejbližší tým odvedl v této fázi opravdu skvělou práci. Od roku 2026 tak budeme mít nová, transparentní a předvídatelná rozpočtová pravidla, která navíc přispívají k dlouhodobě udržitelnému fungování našeho ústavu.
Jako bývalý CEO biotechnologické firmy jste zvyklý sledovat ekonomický výkon. Jak se tento přístup promítl do vašeho působení na CEITEC?
V nových rozpočtových pravidlech se díváme nově na ekonomický přínos každé výzkumné skupiny – tedy nejen na kvalitu publikací a prestiž grantů, ale i na to, kolik skupina přináší ústavu na režijních nákladech a kolik nás stojí vzhledem k využívané ploše, za kterou centrálně platíme. Může to znít tvrdě, ale ekonomická udržitelnost je nezbytnou podmínkou dalšího rozvoje. Akademický svět je zvyklý posuzovat vědecký výkon především z odborného hlediska, my k tomu přidáváme i ekonomickou dimenzi – bez ní by se nám o budoucnosti instituce těžko rozhodovalo.
Téma financování vědy je nekonečné. Jak do něj u vás zapadá otázka komercializace?
Financování výzkumu se dlouhodobě opírá především o veřejné prostředky a soutěžní granty, které jsou však omezené a vysoce konkurenční. I proto hledáme cesty, jak posílit finanční stabilitu výzkumu prostřednictvím dalších zdrojů – a právě komercializace může být jednou z nich. Chceme, aby komercializace nebyla v základním výzkumu vnímána negativně, ale aby měla motivační potenciál. Proto jsme ji zakotvili do nového kariérního řádu jako rovnocennou kariérní dráhu ve vědě. To znamená, že výzkumná skupina může mít podtým, který se věnuje transferu znalostí, aniž by to snižovalo vědecké hodnocení skupiny. Naopak – úspěšný transfer by měl být bonifikován stejně jako kvalitní publikace či grant.
Jak s transferem konkrétně pracujete?
Transferový potenciál mají všechny skupiny, ale ne každý ho dokáže rozpoznat. Vědci a vědkyně se soustředí hlavně na základní výzkum, a tak je pochopitelné, že obchodní či aplikační možnosti nevidí vždy hned. Proto spolupracujeme s univerzitním Centrem pro transfer technologií a nově i s odborníky z inovační agentury JIC, kteří nám pomáhají tento potenciál identifikovat a poskytují expertní poradenství. Finální rozhodnutí je ale vždy na vedoucím výzkumné skupiny, protože jde o zásadní strategickou volbu, která může ovlivnit směřování celého týmu.
Nemělo by se s komercializací začít už u mladších vědců a vědkyň?
Přesně tak, i na to myslíme. Společně s JIC a Lékařskou fakultou MU jsme spustili Life Science Transfer Academy pro doktorandy a postdoky z oblasti živých věd. Cílem je motivovat je, aby se nebáli přemýšlet podnikatelsky a zvažovali vznik vlastních spin-offů. Komercializaci jsme také propojili s nově definovanými profilovými tématy, která mají jasný společenský dopad – například infekční nemoci, nová terapeutika a cílená léčba nebo syntetická biologie a další. V rámci těchto témat mohou vznikat menší výzkumné jednotky, které se později stanou základem spin-offů.
Na jaře jsme začali s JIC a LF MUNI akademii připravovat a v září jsme ji pilotně spustili. Program probíhá v angličtině, aby byl přístupný i mezinárodním výzkumníkům, a zájem u nás je velký – deset ze šestnácti účastníků pochází přímo z CEITEC.
Snažíte se hledat i nové zdroje financování mimo granty a komercializaci?
Ano. Chceme se inspirovat univerzitami v Kanadě či USA a více zapojit soukromé dárce. Podporujeme proto vznik univerzitního nadačního fondu, který by mohl v budoucnu pomáhat financovat špičkový výzkum i rozvoj infrastruktury. Takový systém ovšem vyžaduje dlouhodobou práci s brandem univerzity a s její komunitou. Je tedy důležité, aby lidé, kteří projdou například naším institutem, odcházeli s dobrou zkušeností a zůstali s námi v kontaktu i po letech – ať už jako vědci, manažeři, nebo podnikatelé.
Letos byl schválen zákon, který má rozhýbat transfer znalostí a inovací. Výzkumné organizace budou povinny mít strategii, jak poznatky převádět do praxe. Je CEITEC připraven?
Ano, strategie u nás vzniká i bez přímého tlaku zákona. Vše, o čem mluvíme – kariérní systém, spolupráce s odborníky na transfer i podpora spin-offů – bude její přirozenou součástí. Cílem je vytvářet prostředí, kde se transfer může rozvíjet, aniž by vědci měli pocit, že jim „odvádí talenty“ z laboratoří. Proto chceme, aby se testování transferového potenciálu dělo uvnitř výzkumných skupin, v rámci jejich profilových témat.
Jaké jsou vaše další plány?
Kormidlo, kterým točíme, je velké a pohání velký kolos. Změny tedy potřebují čas, než se projeví naplno. Teď nás čeká období intenzivní realizace a průběžného vyhodnocování dopadů změn, které jsme letos provedli. S vedením už probíráme plán aktivit na rok 2026, ale ty si zatím nechám pro sebe. Mám ale radost, že kolegové se nebojí dávat konstruktivní zpětnou vazbu a přinášejí vlastní nápady – to není v každé instituci samozřejmost. Právě taková kultura otevřenosti a spolupráce je podle mě nejlepším základem pro dlouhodobý úspěch.